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       細數后市場這幾年的變化，不禁唏噓，后市場商業模式進化正在經歷這三重進化：

第一重：C端入口之爭 

       細數后市場在用戶端符合剛需品類的產品有如下幾個：加油、洗車、保養、車險、鈑噴。回想從13年開始的O2O大戰，幾乎是從各個“剛需”，“高頻”，“單品突破”入手。至少，有如下幾個結論：
1、后市場沒有嚴格意義的高頻
       高頻到用戶可以長期記憶形成習慣依賴，哪怕出行品類的打車、單車，頻度遠高于后市場。依然打的如此慘烈。因此，從洗車、加油之類的所謂“高頻”上入手發現，用戶頻度無法增加。而且產品形成不了強依賴和強信任。
2、單品類無法支撐盈利模式
      打單品類，無疑都在資本壓力下走向了貼補，不盈利的訂單大戰。問題來了，到底如何賺錢。因此大家故事版本從入口各有各的不同，在盈利上出奇的一致，都是做全品類轉化，后市場生態閉環。
可問題來了，一個入口到其他產品的轉化率呢？看當時訂單量最高的品類，1元洗車。往其他品類的轉化率低到不足1%，結果可想而知。轉化帶來的收益，不足以支撐入口成本。
不可否認，當時扎實運營深的商業模式，在跨品類轉化率上有的數字還可以。比如，從保養入手，往其他易耗品消費的轉化，比如輪胎、剎車等。這種已經接近線下門店運營了。問題是，慢！
3、跨品類轉化并沒有節省營銷費用
      比上面的轉化率更可怕的一個事實是，當大家通過各種入口抓取的用戶。往其他品類轉化比轉化率更高的問題是，當給用戶推其他品類的時候發現，銷售成本并未降低。和給吃飯的用戶推薦理發洗剪吹套餐一樣的跨度大。
      保養、保險、加油、洗車天然就不是任何一家服務商可以提供并做好的。而且，除了加油，沒項產品的供給都沒那么標準，而且是屬于產品+服務的交付。很難達到全標準化運營。單獨整合一個品類都已經夠麻煩，跨品類整合更復雜，更難。
      哪怕看似結合度很高的車險和鈑噴，都算兩個領域。保險售賣可整合的主體是代理，鈑噴是在修理廠。而將兩者結合好的線下場景是專營保險公司生硬的一二類修理廠，他們自身和保險公司的關系和業務穩定性很難給他輸入什么有價值的東西讓他愿意主動和平臺合作。
       在這個時候，大家才醒悟，轉化的場景脫離不了線下門店。線上的轉化成本太高。所以才有了16年開始，紛紛開始以各種形式整合和直營門店（已經不是過去美團模式下的輕導流）。
得到的結論：
       后市場電商邏輯宣告失敗，C端引流模式無法走通。聚焦點全在汽服門店（或修理廠），不能有效提供標準化服務。而他們自帶流量，對比C端線上引流的銷售成本，低很多。從此，后市場入口正式進入B2B階段。

第二重：供應鏈 or 汽服連鎖，是個問題

1、互聯網企業直營門店之重
       所謂物極必反，當大家發現各種線上導流模式走不通。就認知到了線下門店的重要性，在導流過程中已經發現了，汽后服務門店比飯店還不標準，還沒法點評。而且用戶好像沒有餐飲的天然跨店和跨品類的消費切換習慣。
       投資人爸爸給了錢，當然也給了足夠的壓力。整合不好，就開店。做不成阿里巴巴，就做如家、漢庭。
       對比酒店輸出的住宿產品，后市場的產品服務比重更大，更不容易標準化；
       后市場因為價格不透明和采購不透明導致，財務體系很難真正統一，管控模式下跳單非常嚴重；
       產業利潤較低，很難拆分出投資人收益和經營者收益，因此，更投資人和經營者身份合一，花為自己干的模式更符合人性；
       投資回報期長，這個不多解釋，如果不考慮經驗問題，請問同樣一個街邊500平的場地，大多數人更愿意開飯店還是汽修廠？行業坪效比對比底商經濟里的餐飲、美容等更低。
2、供應鏈企業在供應鏈端的優化救不了自己
       另一端，是供應鏈企業的成長。無論是康眾為代表的易耗品汽配連鎖、還是像巴圖魯以全車件整合的平臺都紛紛拿到大筆資金（至少到目前為止是在數億上下）。無疑是因為像美國這樣成熟的汽車后市場給大家的啟發，配件供應鏈會掛汽服連鎖的模式，讓大家豪賭汽配供應鏈。
       但是，中國的汽配供應鏈問題是，沒有機會從貿易端來個幾十年的自我整合時間。汽配供應鏈能夠在產業鏈里產生強勢整合地位的前提是，某家的體量能夠占比份額很大。按美國4大的參考來看，應該是至少占到整體份額的10%，還不是全靠輪胎、機油等單一大流水產品支撐。所以，這個體量算起來應該在200-300億之間。貌似大家離這個數字還很遠。
       汽配另一個中國特色是，庫存嚴重。多年經銷商壓貨體系。讓市場上的庫存存量龐大到發指的程度，不完全統計在6000億左右（含廠家、經銷商、汽修廠積壓庫存）。不算新增車型，中國目前的配件庫存足夠市場消化3年。
      因此，對于中國的汽配供應鏈，是一個胃動力不足，又儲存了一大堆難消化食物的現狀。讓供應鏈企業既要面臨刺刀見血的同業競爭，又要去琢磨如何消化這龐大的庫存。這個挑戰不是用難易能解釋的了的，基本在供應鏈端自身解決已經是不可能完成的任務了。
      因為解開這個扣的關鍵，在于采購權的獲得，而不是繼續用壓貨的方式將自身存庫進行轉嫁。或者轉嫁給下游，或者轉嫁給資本自己積壓，都不是長久之計。
3、開始自建供應鏈的汽服行業
     同時我們也看到，汽服行業也開始有各種形式的連鎖和聯盟的出現。他們在某種形式上，已經完成了采購權的聚。不管體量大小，面對同樣碎片化的汽配市場，他們的幾十家的聚合采購已經具備了某種程度的談判能  力。
      像華勝的極配、車享家的車享配、集群車寶、中鑫之寶等企業也紛紛將原來的采購部門越來越有獨立經營的趨勢。這都是采購權和經銷權之間博弈的結果。最終的結局大家都清楚，一定是汽配和汽服的融合。只是汽配和汽服之間的博弈是誰去整合誰？
第三重：也許這是最終的途徑
      從目前的現狀來看，汽配企業全國30多萬家，汽服經過去年的整合后從46萬家降到40萬家以內。汽配和汽服的比例接近1:1，而且現狀是都極度過剩。面對一個如此低效、過剩的市場，而且新能源車未來的到來。
      燃油車市場好似一個不值得打扮的農家姑娘，本來家里孩子就多，最理智的選擇可能就是湊合嫁出去就得了。沒有時間和精力再進行汽車文化和精細化的重建工作。也許像當年中國制造供應商過剩，出口轉內銷后，催生了淘寶一樣。一個汽配和汽服的雙邊平臺，是最經濟劃算的產業出路。

 
      雖然，這樣的平臺有這樣那樣的問題，一如當年的淘寶充斥假貨、詐騙。但不可否認，其效率遠超過了同期的自營電商。后面的問題自然有天貓、京東們去解決。在產業蠻荒的整合初期，更多的聯合產業原有資源，讓產業繼續做自己的事情。通過產業協同，將雙邊需求快速連接。
這個過程類似一個雙螺旋成長，汽配和汽服恰恰不會像美國市場一樣，一邊做的很強，再由另一邊去整合剩下的汽服。而是，汽配和汽服在這個虛擬平臺下交替上升，跨邊的網絡效應相互促進拉近另一邊。


       在這個基礎上，我們思路再回到第一重的C端剛需，加油、車險、保養、鈑噴都是有供應鏈的。因此，在供應鏈這一端，不僅僅是配件，包含保險、加油、甚至物流、金融，都是產業供應鏈端資源。有效連接下的資源共享帶來的產業優化價值是巨大的，而不同供應鏈產品的排列組合產生的化學反應，是任何一個單項產品所不   具備的優勢。
       平臺在中間的穿針引線的技巧，是既不當產業里任何一顆珍珠，又做那根讓整個產業成為珍珠項鏈的那根繩。繩的本能是賦能。
       如果在未來看今天，這個行業的故事從沒結束，精彩部分才剛剛開始。